贡茶的另一种活法｜东旺数贸 DDT

本文成稿于2026-09-27，所用资料与估算以原稿日期为准。网站收录于2026年10月6日。

你有多久没喝过贡茶了？

这个问题很容易把人带回自己的生活半径：附近有没有店，最近有没有见过广告，点奶茶时还会不会想起它。但一个品牌的生意，有时已经走到了我们的日常视线之外。

贝恩资本2026年8月6日发布的收购公告，给出了贡茶的另一幅面貌：近2200家门店，覆盖33个市场。公告同时披露，贝恩已达成收购贡茶全球公司的协议，预计于2026年第四季度交割。

一个熟悉的名字，正在不同地方被重新认识。比起急着给它贴上“翻红”的标签，更值得看的是：一杯茶到了更远的地方，靠什么被一次次做出来、卖出去？

门店背后的加盟生意

对于顾客，贡茶首先是一杯饮料。对于经营者，一杯饮料背后却是另一串问题：店由谁开，人员由谁管，产品怎样做，遇到问题向谁求助。

贝恩的公告把贡茶的经营方式称为“轻资产加盟”。这意味着，理解它的规模，不能只数门店，也要看连接门店的加盟关系。

加盟可以让品牌借助当地伙伴开店。当地经营者更接近商圈、房东和员工，品牌方则需要提供一套值得采用的产品与经营办法。门店投资不必全部由总部承担，扩展范围也就有了不同于全直营的可能。

不过，“轻资产”主要描述品牌一端的组织方式。落到某一家店，租金、设备、人工和日常损耗仍然存在，不会因为挂上连锁招牌就消失。

做批发的人不难理解这种关系。把货卖给客户只是开头；对方下个月还愿不愿意补货，取决于商品能否在他的生意里顺畅运转。加盟也有类似的考验：总部签下一家店，和这家店能长期开下去，是两件相连却不同的事。

因此，真正值得追问的是，品牌交给加盟商的，除了名字和菜单，还有多少能在每天营业时派上用场的东西。

贡茶给出的一个具体答案，藏在公告里的“Digital Kitchen”中。

这个名字容易让人想到外卖厨房。贝恩的原文指向的是一种以饮品分配技术为核心、可灵活配置的门店方案。它谈的是门店怎样制作饮料，并没有披露一套区域中央厨房网络。

从经营角度看，饮品分配技术值得注意的地方，是它可能让一些重复动作更容易保持一致。茶饮制作中的份量、搭配和操作顺序，只要有几处依赖个人习惯，新员工接班、忙时赶单，就可能出现差别。

如果能够把部分动作交给设备，把部分要求写成清楚的步骤，门店对熟练工个人经验的依赖就有机会减少。这里讨论的是这类做法可能解决的问题；公告没有提供效率提升或人工节省的数据，不能据此算出每家店多赚了多少。

对食品供应商来说，这也把“好原料”的问题往前推了一步。茶叶本身好不好是一回事，到店以后能不能方便地储存、取用、制作，又是另一回事。包装规格、使用说明、批次稳定性，都会影响经营者怎样使用一款商品。

一款原料如果需要店员反复摸索才能做好，交付就还没有结束。能让不同的人理解、照着做，才更接近可以持续供货的生意。

标准化当然也不等于菜单永远不变。贝恩在同一份公告中，还把产品创新列入后续计划。稳定制作与推出新品，可以同时发生；问题在于，新东西进了菜单以后，门店能否把它接住。

另一个值得留意的细节，是贝恩在谈增长时，分别写到了日本、韩国和美国：计划在前两者继续有节奏地扩店，并加快美国增长。

这至少说明，贡茶的下一步并不是对所有市场使用一句笼统的“出海扩张”。已有门店较多的地方与仍在开拓的地方，需要解决的问题未必相同。

在已有顾客的商圈增加一家店，要考虑新旧门店怎样分配客流；到了新的城市，则可能要先让人理解这杯饮料是什么、为什么值得买。两种工作都叫开店，经营的起点却不同。

食品外贸商和海外华人超市经营者，也会碰到类似的差别。同一种食品，给熟悉它的顾客看，品名就可能足够；面对不熟悉它的人，还需要讲清口味、吃法和份量。熟悉中国市场的销售经验，可以带过去，但不能替当地顾客完成选择。

贡茶的加盟方式和门店技术，让我们看到品牌怎样尝试组织这种跨市场经营。但目前这些公开信息，还不足以把它的扩张归结为某一个“成功秘诀”。近2200家门店说明覆盖范围，无法单独回答每家店的利润、加盟商的回报和不同市场的经营差异。

也正因为如此，贡茶更有意思的地方，并不是它给出了一条人人可复制的路。它让人重新注意到，一门食品生意走得远，需要把商品、使用方法和当地经营者连在一起。

我们可能很久没有买过某个品牌，但它仍可能在别的地方，被顾客第一次尝到、第二次想起。所谓“另一种活法”，也许就藏在这些具体而重复的选择里。

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